Ellen Kullman: la líder y el motor de la innovación en Dupont

presidenta-y-consejera-delegada-de-dupont-ellen-kullman

Ellen Kullman, Presidenta y CEO de DuPont

Al hablar de ciencia, innovación, liderazgo y mujer, no podemos obviar el trabajo de Ellen Kullman, es ingeniería mecánica (Universidad de Tufts, Delaware EEUU), cuyo compromiso, esfuerzo y creatividad la ha llevado a formar parte del equipo en empresas como General Electric para luego unirse a DuPont, empresa dedicada a la industria química, en 1988 como gerente de marketing de la compañía en el negocio de imágenes médicas.

Kullman fue vicepresidenta ejecutiva responsable de cuatro de las plataformas de negocio de DuPont, así también fue la líder del crecimiento de la compañía en los mercados fuera de los EE.UU.

En 2008, el directorio de DuPont eligió a Kullman como Presidenta y directora de la compañía, y fue CEO a partir del 1 de enero de 2009. Ella es la decimonovena ejecutiva, y la primera mujer, en dirigir la compañía en sus 206 años de historia.

Se dice que para innovar se debe cambiar la forma de pensar, es bajo esa premisa que Ellen Kullman asumió una estrategia para encarar los tiempos de crisis de la compañía y aún así salir victoriosa de ello.

Las tendencias de Kullman

Durante la 13 ª Conferencia Anual de Liderazgo de Wharton, co-patrocinado por el Centro de Recursos Humanos y el Centro de Liderazgo y Gestión del Cambio, Ellen Kullman, la primera mujer CEO de la empresa multinacional DuPont (enero 2009) describió cómo cambió el pensamiento de la compañía acerca de su modelo de negocio, mientras reforzaba los 200 años de la cultura de la innovación.

La pregunta es, dadas las megatendencias en el mundo y dada la nueva economía, ¿qué cambios tenemos que hacer para seguir teniendo éxito? No hay libro de jugadas de lo que estamos viviendo hoy en día», dijo Kullman al referirse al impacto del colapso de Lehman Brothers en septiembre de 2008. Producto del colapso, el volumen de ventas se deslizó, buenos clientes cancelaron pedidos y los empleados fueron presa del miedo y la incertidumbre.

Ante esta situación, el primer paso de Kullman fue «la comprensión de la relación dinámica entre lo que no debe cambiar y lo que tiene que cambiar – y tener absoluta claridad en eso.» Decidir qué no iba a cambiar, era fácil: el compromiso de la empresa con la ciencia y la innovación como motores principales de crecimiento desde su fundación en 1802 como fabricante de polvo negro. Mientras que decidir qué cambiar fue mucho más difícil.

Kullman identificó tres tendencias que trascenderían a la crisis de esos tiempos y proporcionarían un marco estratégico para la inversión anual de $ 1.4 mil millones en investigación y desarrollo para la compañía – aumentando la productividad agrícola, reduciendo la dependencia de los combustibles fósiles y la protección de vidas.

Principios de liderazgo

Kullman compartió cuatro principios de liderazgo que se ha implementado para guiar a DuPont a través de la crisis financiera desde octubre de 2008.

1. Concentración

Concéntrese en lo que puede controlar. Kullman se dio cuenta de que tenía que cambiar la atención de la compañía que estaba centrada en el problema, para luego asumir una acción inmediata para proteger la posición financiera de DuPont cuyos ingresos caían dramáticamente. «En octubre 2008, vi a un montón de gente que parecía asustada y no sabía qué hacer», dijo.

«Nos dimos cuenta de que lo que teníamos que proteger… la mayoría era nuestra estabilidad financiera y la flexibilidad, así que tuvimos que centrarnos en el dinero en efectivo. Somos una empresa que pasó sus 207 años centrada en las ganancias y el dinero que aparecía. De repente, estamos ante un mundo nuevo y tuvimos que ajustar la mentalidad de cada una de las personas de negocios en torno a la noción de que las ganancias son buenas, pero el dinero es más importante», dijo Kullman.

Entonces para preservar el efectivo, ella emitió cuatro directrices financieras: Maximizar la contribución variable de dólares, reducir drásticamente el gasto, los gastos de capital sobre la base cero, y reducir significativamente el capital de trabajo.

La innovación, punto clave

Promover las innovaciones de DuPont – 901 lanzamientos de nuevos productos el año pasado y un récord de 500 en el primer trimestre de este año – demostrado ser una manera eficaz de generar ventas y aumentar las contribuciones variables. «No hay nada como un nuevo producto, una nueva innovación que le permite salir y hablar con ese cliente,» dijo ella.

El nuevo enfoque implicó la búsqueda de nuevos mercados para los productos existentes, tales como la venta de un polímero de ingeniería diseñada para los ferrocarriles de la India a China.

Otro aspecto fue, la introducción de versiones mejoradas de los productos ampliamente utilizados, como el Kevlar para chalecos antibalas y Nomex para trajes resistentes al fuego. DuPont espera que los programas de estímulo económico de Estados Unidos podrían crear un mercado para la actualización de los equipos de «bomberos… la policía, e incluso los militares.»

2. Pensar diferente

Adoptar una nueva trayectoria para repensar su modelo de negocio». Para DuPont, eso significa «hacer que la gente piense de forma diferente». El cambio ha consistido en el desarrollo de modelos basados ​​en los servicios que proporciona nuevas formas de relacionarse con los clientes y obtener beneficios económicos de los productos. Aunque es difícil hacer que la gente que tiene mucho éxito acepte el cambio, ella ha identificado que están dispuestos a probar nuevos modelos cuando los mercados están en desorden y cuando hay incertidumbre sobre lo que se trabajará en el futuro.

La nueva aventura comenzó como un proyecto piloto con un equipo pequeño con una lluvia de ideas,se “cometieron un montón de errores» en los lanzamientos iniciales.

El 2009, DuPont aplicó las ciencias biológicas para desarrollar un polímero plástico de alto rendimiento, grano Hytrel, hecho a partir de fuentes agrícolas renovables que abordaron la necesidad de la industria de autopartes de productos sostenibles. Como recién llegado, DuPont fue capaz de ganar negocio de un demandante fabricante de partes mundial, Denso Corp., proporcionando la «innovación real» en la sostenibilidad que «ellos piensan que es importante para su futuro.»

Pero, ¿cómo incitar el cambio requerido para las nuevas trayectorias en una organización global con 60.000 empleados en más de 70 países? Kullman recomienda un enfoque viral, comenzando con un pequeño programa piloto en un área, la generación de interés, y la comunicación de su éxito a otras partes del negocio. «Si tratas de cambiar a todo el mundo a la vez, no se está cambiando a nadie, entonces realmente tienes que comenzar en un área, o un par de áreas, y mostrar el éxito.»

3. Llamar la atención de Empleados

Tercera crisis principio de liderazgo de Kullman: La comunicación es la clave. «Soy una firme creyente de que hay una directa correlación entre el crecimiento y el éxito de nuestra comunicación. Cuando tenemos un equipo alineado que entiende” muy claramente cuáles son los objetivos y las compensaciones, es cuando las cosas absolutamente pueden suceder «, dijo Kullman.

El primer paso es realmente conseguir su atención, y eso es una cosa muy difícil de hacer con todo el ruido» en el mundo de hoy, dijo. Pero se puede lograr a través de los empleados dado que su tendencia natural es la de «atrincherarse», esperando que la crisis pase y «todo vuelva a la normalidad.»

Al anunciar dos reestructuraciones dentro de cinco meses desde diciembre de 2008 – sin precedentes en DuPont – Kullman insistió en que su equipo de liderazgo «salga al frente de las tropas» con un mensaje consistente. «No es algo que se puede delegar.» Ella fue personalmente a las plantas en Alemania y Ohio, donde había despidos y «respondió a las preguntas bastante difíciles sobre el trato a los empleados que pensaban que tenían con DuPont.»

Si los líderes de la empresa no están dispuestos a «salir y comunicarse sobre asuntos realmente difíciles, entonces la credibilidad que nuestra organización tiene en las decisiones que estamos tomando siempre van a ser puesto en duda», dijo Kullman.

4. Mantener el orgullo

El último de sus cuatro principios de liderazgo de crisis es mantener el orgullo en torno la misión de la empresa. «No hay nada como una mala economía para que la gente esté confundida acerca de cuál es su misión. Empiezan a pensar que su misión es reducir los costos. Esa es una táctica, no es nuestra misión «, dijo Kullman.

Durante las reuniones semanales informales con los empleados, Kullman dijo que estaba sorprendida de que la » pregunta número uno era acerca de si vamos a seguir con nuestra misión.» Rápidamente se dio cuenta de que «la gente tiene miedo, la gente quiere un norte» Asegurarse de que la gente entienda la misión – y la vinculación de sus actividades diarias al propósito más amplio de la compañía – es esencial para reducir el miedo, mantener la moral y mantener a los empleados motivados, dijo Kullman.

La misión

La misión de DuPont es un «crecimiento sostenible», definido como el aumento de valor para los accionistas mediante la reducción de la huella ambiental de la empresa – y la de sus clientes, dijo Kullman. La misión incluye «estrategias denominadoras», tales como la reducción de residuos y el uso de combustibles fósiles en sus plantas químicas. También implica «estrategias de numerador», tales como invenciones apoyo a los biocombustibles, la energía fotovoltaica y otras formas de energía renovable, o los materiales de construcción resistentes a los huracanes que ayudan a salvar vidas.

Es muy importante que mantengamos el foco en la misión y sigamos recordando a la gente de la misma. La gente tiene un montón de orgullo en la misión y quieren entender que la misión no va a cambiar, a pesar de que el mundo a su alrededor ha cambiado enormemente. Tienes que capturar ese corazón y esa alma», dijo Kullman. «Esa es la forma en que vamos a tener éxito.»

Acerca de DuPont

DuPont es una empresa multinacional de origen estadounidense, dedicada fundamentalmente a varias ramas industriales de la química. Actualmente cuenta con unos 64.000 empleados en todo el mundo, siendo una de las más grandes empresas de química del planeta.

DuPont ha estado trayendo la ciencia de clase mundial y la ingeniería para el mercado global, en forma de productos innovadores, materiales y servicios desde 1802. La compañía cree que colaborando con clientes, gobiernos, organizaciones no gubernamentales, y el pensamiento líderes, se puede ayudar a encontrar soluciones a desafíos tales como el abastecimiento de alimentos saludables para las personas en todas partes, la disminución de la dependencia de los combustibles fósiles, y la protección de la vida y el medio ambiente.

Vía: Knowledge.wharton.uppen.edu