Estrategias para promover que las mujeres varíen en diferentes culturas

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La proporción de mujeres en las filas de liderazgo de las organizaciones sigue siendo baja en todo el mundo, pero, de país en país hay una sorprendente divergencia. Según estadísticas recientes, la representación de las mujeres en los directorios oscila entre el 1-2% en Japón, y el 17% en Estados Unidos, y es mucho mayor en países como Noruega (~ 40%).

Culturas cerradas y culturas flexibles

Una publicación indica que esta variación responde a las diferencias nacionales de culturas estrictas – es decir, el grado en que las normas de una cultura están clara y aparentemente forzadas por las autoridades a través de la aplicación de sanciones. En las culturas más estrictas, las personas pueden ser multadas por masticar chicle o escupir en la calle, pero en otras más flexibles, pueden recibir no más que una mirada de desaprobación. La investigación muestra a Pakistán y Turquía entre los países de cultura más cerrada, y Ucrania y Nueva Zelanda, entre las más flexibles. Los EE.UU. se considera ligeramente flexible; Francia, Reino Unido y Alemania están cada vez más cerradas.

Utilizando las estadísticas reportadas a nivel nacional del Banco Mundial (2011), se encontró que las naciones con culturas más estrictas tienden a tener un menor número de mujeres legisladoras, altas funcionarias y gerentes. Por ejemplo, sólo el 3% de los puestos directivos estaban ocupados por mujeres en Pakistán, pero el número se situó en el 38% en Ucrania.

¿Cómo surgen los líderes?

Para explicar esto, ayuda a entender cómo los líderes surgen en el primer lugar. Según los psicólogos, las personas llegan a la cima cuando se las ve que juegan con un conjunto de creencias preexistentes que las personas tienen sobre el liderazgo. El problema es que, en todas las culturas, este prototipo de líder ha enfatizado históricamente las características de lo masculino en lugar de lo femenino. Algunos culpan a las circunstancias de la historia humana temprana, cuando los líderes necesitaron la fuerza física para ayudar al grupo a sobrevivir y protegerlo de las amenazas externas. Pero el prototipo persiste. A menudo, incluso las propias candidatas mujeres no ven cómo pueden encajar en el molde de liderazgo.

Al aflojar compromiso hacia dichas normas culturales y sus creencias es probable que puedan cambiar. Sin embargo, las culturas más estrictas también tienen sus ventajas: Cuando las autoridades están dispuestas a implementar nuevas prácticas, se adhieren rápidamente a ella. Considerar medidas igualitarias de género, tales como la igualdad en la remuneración y el estímulo para lograr una educación superior y participar en el desarrollo profesional. Hemos encontrado que cuando las naciones se comprometen a tales prácticas, las personas con culturas más estrictas tienen éxito en la promoción de las mujeres líderes, mientras que aquellos con culturas más flexibles no.

Como resultado, las recomendaciones específicas de la cultura están en orden. Cuotas de género obligatorias – números específicos respaldados por sanciones para las organizaciones que no cumplan – puede ser una estrategia especialmente prometedora en culturas cerradas. Por ejemplo, Noruega, un país relativamente cerrado con el mandato de representación femenina del 40% en los consejos de las empresas que cotizan en bolsa, respaldadas por la amenaza de la disolución para aquellos que no cumplieron con ese objetivo. El resultado fue una transformación: la proporción de mujeres directoras fue de menos del 10% en la precuota para la meta del 40%.

Esa política fuerte es poco probable que pueda ser considerara seriamente o adoptada con éxito en las sociedades más flexibles. Las autoridades son más propensas a poner cuotas con debilidades o sin sanciones, y la ciudadanía tal vez más resistente, prefiriendo dejar que las mujeres provengan de equipos orgánicos. Lograr el cambio en estas naciones, por lo tanto depende de influir en las creencias prototipo del líder -que retratan papel de liderazgo como compatibles, alcanzable y deseable para las mujeres y el aumento de la exposición de las mujeres ejecutivas exitosas. Cierta evidencia apoya esto.

El punto es: cuando se persigue la diversidad de género, no hay una solución de talla única para todos. Medidas que funcionan en algunos países, pueden fallar de forma espectacular en otros. El contexto cultural importa.

Fuente: Blogs.hbr.org